Op 24 en 25 oktober waren Marrije en Robert Jan bij de conferentie Leading Design. In drie blogposts behandelen we een aantal thema’s die eruit sprongen, over wat designers en ‘design leaders’ kunnen toevoegen aan je organisatie.

Cultuurverandering

Het derde opvallende thema was de rol die design speelt in cultuurveranderingen in je organisatie. Cultuurveranderingen die er voor moeten zorgen dat iedereen binnen je bedrijf werkt aan een betere ervaring voor je klanten.

Nathan Shedroff liet ons zien dat tegenwoordig een heel groot gedeelte van de waarde van bedrijven zit in de relaties die ze hebben met hun klanten, de experience die ze hun klanten bieden. Hij nam als voorbeeld Instagram. Dat was al 86 miljoen dollar waard volgens de boeken, maar toen Facebook het kocht bleek het van de ene op de andere dag 1,2 miljard dollar waard.

Volgens Shedroff betaalde Facebook voor de goede relatie die Instagram heeft met haar bezoekers – en die goede relatie komt voort uit de fijne gebruikerservaring. Hij vatte het samen in deze mooie quote: “You’re already an experience business - if you’re not working on it, it just means you provide a terrible experience.”

Duurt lang!

Nou mooi. Dan moeten we maar wat ontwerp binnenrollen op bestuurlijk niveau, en even de cultuur veranderen. Maar zo gemakkelijk is dat niet. Cultuurveranderingen kosten tijd en energie, zoals iedereen weet.

Kim Goodwin, die zich helemaal richt op wat er nodig is voor veranderingen in organisaties, zei dat je moet rekenen op 5 jaar werk voor je echt bent waar je wilt zijn. En dat is mét rugdekking van het hoogste management. Heb je dat niet, dan duurt het nog veel langer.

Julia Whitney van de BBC vindt het ook te makkelijk om te zeggen dat mensen ‘gewoon geen veranderingen willen’. Je moet als management (en als design leader) vooral kijken naar wat je zelf moet doen om de veranderingen te laten landen bij de mensen: “What changes in your behaviour does the desired change in your organisation require?”

Kim Goodwin zegt dat het belangrijk is om te kijken naar welke verborgen waarden de organisatie beloont: waar besteedt de organisatie haar tijd en geld aan? Een voorbeeld: een organisatie zegt dat de serieuze behandeling van klachten heel belangrijk is. Maar het personeel van de klantenservice wordt afgerekend op een zo kort mogelijke gemiddelde tijd aan de telefoon. Dat zijn twee duidelijk conflicterende waarden.

Verder zegt Goodwin dat verschillende organisaties verschillende manieren hebben om dingen te doen. Ze refereert aan het (interessante!) boek Diagnosing and Changing Organizational Culture.

Dat laat zien dat je als mens in een leiderschapspositie moet weten welk type bedrijf je voor je hebt, zodat je je acties daarop kunt afstemmen. In een consensus-cultuur zul je bijvoorbeeld veel meer moeten vergaderen en afstemmen om draagvlak te krijgen, terwijl je in een zogenaamde Adhocracy je wilde plannen direct kunt uitvoeren.

De Design Leader helpt

Volgens Scott Berkun zijn design leaders er om je op koers te houden, en je aan te sporen om de risico’s te nemen die leiden tot betere dienstverlening. Een design leader blijft vragen “What is it we’re really trying to achieve?”, en houdt het bedrijf scherp. Berkun contrasteert dat met een manager, die zich richt op “what is the best way to get ‘it’ done?”, en zich niet zo bezighoudt met vragen stellen naar wat dat ‘it’ dan is.

Ervaren ontwerpers zijn gewend om het verhaal in hun presentatie kundig af te stemmen op het publiek. Zo helpen zij je bij het overbrengen van boodschappen, en het kweken van consensus en draagvlak. En bij het creëren van een prettige werkomgeving, waarin teams meer volgens de principes van een goede user experience opereren.

Een goede user experience levert gelukkige klanten op, en daarmee meer omzet en minder kosten. Een cultuurverandering die veel oplevert dus. Maar in alles is de steun van het hoogste management voor wat je wilt bereiken heel belangrijk. Zoals Scott Berkun zegt: “The real designer is the person who has the most power to make decisions.”