Goede oplossingen bedenken voor (dienstverlenings-)problemen is al een hele uitdaging. Maar er voor zorgen dat die oplossingen ook geaccepteerd en gesteund worden door de organisatie is minstens zo belangrijk. En moeilijk!

armpje drukken

Onlangs zag ik een online seminar van Scott Berkun. Hij zei daarin dat ontwerpers nog wel eens te weinig aandacht te besteden aan dat tweede aspect, het meekrijgen van mensen. Naar zijn mening zijn ze regelmatig geneigd om te veel de deskundigheidskaart te trekken: te zeggen 'je moet gewoon naar mij luisteren, want ik heb er verstand van'.

Hij chargeert natuurlijk, maar hij wilde zijn toehoorders wel oproepen om diplomatieker te werk te gaan, en zo een beter resultaat te bereiken. Berkun noemde bijvoorbeeld het voorbeeld van de ontwerp-grootheid Dieter Rams, die problemen had met een lastige development-afdeling. Rams hoorde dat de mensen op deze afdeling van brandy hielden, dus hij ging bij ze langs met een goede fles en ging het gesprek met ze aan. En dat werkte.

Eeuwke to the rescue

In jullie (en ons) dagelijks werk kun je natuurlijk niet altijd maar met flessen drank aankomen. Maar wat kun je dan wel doen? Ik vroeg Eeuwke Faber van het Ministerie van Buitenlandse Zaken om tips.

Eeuwke coördineert relaties binnen de EU, en heeft ooit in het zogenaamde diplomatenklasje eindeloos geoefend met wat ze daar noemen 'effectieve beïnvloeding'. Hij zegt dat deze vaardigheden vooral belangrijk zijn in een complexe bureaucratie. Precies wat wij nodig hebben dus.

Zijn tips komen er op neer dat je twee dingen moet onderzoeken: wat vindt deze persoon belangrijk, en waar is hij/zij gevoelig voor?

Wat vindt deze persoon belangrijk?

Om iemands onderliggende drijfveren te achterhalen is het belangrijk dat je hem of haar goed leert kennen. En dat je een sfeer van vertrouwelijkheid creëert. Pas dan kun je zowel inhoudelijk als persoonlijk informatie uitwisselen over wat ze belangrijk vinden en wat ze denken dat het probleem is hier.

Het is niet voor niets dat diplomaten zo veel recepties en lunches bezoeken: een persoonlijke band met je counterparts opbouwen is belangrijk. Je kunt dit ook bereiken door de bekende informele gesprekjes bij het koffiezetapparaat, of de in- en uitloop bij vergaderingen. Of in de huidige tijden: één-op-één afspraken maken met mensen waar je mee en voor werkt.

Je moet ook niet te veel vertrouwen op aannames over mensen in een bepaalde functie. Bij diplomaten wordt bijvoorbeeld vaak gedacht dat je interculturele sensitiviteit moet hebben: weten hoe Italianen of Zweden denken. Dat is wel belangrijk, maar binnen groepen zijn mensen veel diverser dan tussen groepen. We hebben bijvoorbeeld vaak wel een beeld van hoe directeuren of KCC-medewerkers denken. Maar uiteindelijk zijn het allemaal individuen met hun eigen drijfveren.

Waar is deze persoon gevoelig voor?

Hoe je iets vertelt bepaalt de uitkomst. Als je een oplossing gaat presenteren, maak dan een inschatting van wat gaat werken om deze persoon te overtuigen. Je kunt dat in je eentje doen, maar het is misschien wel beter en effectiever om met je team na te denken over welke personen voor welke benadering gevoelig zijn.

Eeuwke gaf bijvoorbeeld aan dat sommige mensen graag gevleid willen worden en dat anderen niets geloven tenzij ze het zelf hebben verzonnen. Voor weer anderen is het vooral belangrijk dat iets snel geregeld is. Of ze zijn vooral autoriteitsgevoelig: dan moet je laten zien dat iemand die hoger in rang is het een goed idee vindt.

Daar kun je natuurlijk in ons werk nog de mensen aan toevoegen die vooral geld willen besparen, of die bijvoorbeeld een afbreukrisico voor de minister willen vermijden.

Oefenen oefenen oefenen

Eeuwke benadrukte dat dat goed leren luisteren naar de drijfveren en gevoeligheden van mensen nooit klaar is. Je leert altijd nog bij, ook na jaren. Blijven oefenen dus, en veel dingen proberen, flexibel gedrag ontwikkelen. Zo maak je de kans groter dat je mensen meekrijgt in je mooie plannen!