De manier waarop veel (grote) bedrijven nu hun ICT-begroting inrichten is funest voor hun innovatiekracht. Jaarbudgetten maken het businessproces veel te inflexibel en zijn niet geschikt om werkelijk goede digitale dienstverlening te leveren.
Dat zei Joanne Molesky in een O’Reilly webinar op 4 maart 2015. Molesky is een van de auteurs van Lean Enterprise, dat ik nog niet gelezen heb, maar dat interessant klinkt. Haar webinar was in ieder geval leerzaam.
Wellicht ten overvloede: 'lean', zoals beschreven door de Nyenrode Business Universiteit:
Lean is een managementfilosofie die erop gericht is om verspillingen te elimineren. Verspillingen kosten tijd en geld. Lean Management is erop gericht om interne processen te verbeteren. Dit stelt uw organisatie in staat om beter te voorzien in de behoefte van de klant en als organisatie te groeien.
Geen projecten maar producten
Het belangrijkste punt uit de presentatie van Molesky was misschien wel dat we bij het budgetteren & organiseren niet meer moeten denken in jaarcycli en projecten, maar juist in producten. Met die producten verdien je het geld, en die moet je dus ook continu op zo veel mogelijk punten verbeteren.
Foto: Mando Gomez
In de huidige, snel veranderende markt is het onmogelijk om meer dan een jaar van te voren al precies te bedenken wat je moet gaan verbeteren aan je product. Je kunt dat niet meer allemaal vastleggen in projectplannen die vervolgens ‘top-down’ uitgevoerd worden.
Je kunt veel beter toewerken naar een een groep mensen die zich verantwoordelijk voelen voor een product. Mensen die dagelijks uitkijken naar manieren om dat product te verbeteren en zichzelf en hun groep ambitieuze doelen stellen.
De ‘experimentation mindset’
Het is cruciaal in een snel veranderende markt om ruimte maken om ideeën uit te proberen, experimenten aan te gaan. Pas als je klanten de veranderingen in je product ervaren, als je ze in de ‘echte wereld’ kunt laten zien, kun je ontdekken of het verbeteringen zijn.
Als bedrijf moet je je beslissingen over wat je gaat doen daarmee niet meer baseren op ‘heb ik hier budget voor?’: je moet andere vragen stellen:
Is dit nodig?
Wat vinden we goed genoeg?
Hoe draagt wat we nu willen doen bij aan de waarde van ons product?
De uitdaging is om met z’n allen naar een lerende organisatie te gaan.
De meeste ideeën zijn niet goed…
De andere kant van deze experimentele houding is dat je ook weer moet durven loslaten. Bijvoorbeeld als je idee niet goed blijkt te werken, of als een nieuwe feature veel minder oplevert dan je had gehoopt.
Durf dan ook ferme beslissingen te nemen. Vraag je af ‘hebben we nou iets gemaakt dat positieve waarde bijdraagt voor de organisatie?’ Kom je tot de conclusie dat het eigenlijk niets oplevert? Hou er dan mee op!
Molesky zegt dat je niet bang moet zijn om toe te geven dat iets niet zo’n goed idee was en dat je er beter mee kunt stoppen. Dat maakt namelijk weer ruimte en budget vrij om met het volgende goede idee te experimenteren.
Meten is weten
Traditioneel stellen we een projectplan op met doelstellingen voor doorlooptijd, scope en budget. En dan gaan we tijdens het project bijhouden of we ons netjes aan die voorspellingen houden.
Het gevaar daarbij is dat je star vasthoudt aan wat je bedacht hebt, en dat je te veel let op kostenreductie. Molesky zegt dat je vooral moet kijken naar hoe je je innovatiekracht kunt vergroten.
Meet steeds de dingen die er toe doen:
Worden we beter in wat we doen?
Zijn onze klanten blij, en blijven ze bij ons?
Zijn we nu financieel in een betere positie dan eerst, door dingen die we gedaan hebben (dus niet door kostenreductie, dingen die we gelaten hebben)
Hebben we de complexiteit van onze technische oplossingen verminderd, zodat we sneller vooruit kunnen?
Foto: Mika Meskanen
De ‘lean’ budget-cyclus
Bij deze andere manier van werken hoort een ‘lean’ budget-cyclus: een model waarin je de verantwoordelijkheid voor budgetten zo laag mogelijk in de organisatie legt.
Heb je ideeën over kleine verbeteringen die de klant direct ten goede komen? Kun je ze uitvoeren binnen een klein team en binnen 2 weken? Zorg er dan voor dat zo’n team direct aan de slag kan, zonder budgetgedoe.
Hebben jullie plannen die 2 of 3 productteams raken? En die in 2 weken tot 3 maanden uitgevoerd kunnen worden? Maak kleine, gemengde productteams en zet ze aan het werk met budgetblokken voor 2 tot 4 weken per keer.
Zijn er plannen die de hele organisatie raken? Waarbij je circa 4 keer per jaar van richting moet kunnen veranderen? Begin met een klein team en beslis iedere 4 tot 6 weken of ze een nieuw budgetblok krijgen.
Meer lezen
‘Lean’ werken komt je flexibiliteit en innovatiekracht ten goede, en levert ook nog eens meer betrokken werknemers op. Je kunt meer lezen over een andere aanpak van budgetcycli in Beyond Budgeting: How Managers Can Break Free from the Annual Performance Trap en in Implementing Beyond Budgeting: Unlocking the Performance Potential, en natuurlijk in Molesky’s eigen Lean Enterprise.
Het zou mij heel wat waard zijn als (vooral) overheidsorganisaties de stap durfden te zetten naar een model van werken en budgetteren dat veel sneller tot veel betere resultaten leidt, zoals bijvoorbeeld Gov.uk al gedaan heeft. Stap af van die enorme projectplannen (en de aanbestedingen die erbij horen!) die dingen proberen te voorspellen die toch niet voorspeld kunnen worden.
Ik ben er van overtuigd dat wij als eend je ook veel beter kunnen helpen bij het verbeteren van je website als we volgens de 'lean' methode werken. Voor een aantal klanten doen we projecten op deze manier, en we zien veel mogelijkheden met deze aanpak. Ik kom graag met je praten om te kijken hoe we samen je manager kunnen overtuigen van de grote waarde van de ‘lean’ methode en deze manier van budgetteren.